浴火(huǒ)重生(shēng) 鳳凰涅槃 

河南(nán)農化駛入發展快車(chē)道

中(zhōng)農發河南(nán)農化有限公司（簡稱“河南(nán)農化”）于2015年10月通過并購重組成爲中(zhōng)農發種業集團股份有限公司（簡稱“農發種業”）控股子公司。近年來，河南(nán)農化堅持“穩增長、謀發展、防風險、強黨建”的工(gōng)作思路，踐行“價本利”經營理念,業績實現了突破性增長，打赢了生(shēng)産經營翻身仗。截止2022年10月底，河南(nán)農化提前圓滿完成集團下(xià)達的年度“2415”各項指标任務，累計淨利潤1.03億元，同比增加1.2億元；資(zī)産負債率38.99%，相比最高峰下(xià)降了43.68個百分(fēn)點；融資(zī)餘額2500萬元，同比減少2.2億元，預計年底前内外(wài)部借款全部清零；經營性現金流量淨額同比增加8734萬元，資(zī)産質量大(dà)幅改善。河南(nán)農化先後榮獲“國家級專精特新小(xiǎo)巨人”、“中(zhōng)國農藥工(gōng)業協會優秀農藥中(zhōng)間體(tǐ)供應商(shāng)”、“河南(nán)省省級企業技術中(zhōng)心”、“河南(nán)省工(gōng)業企業環保績效評級A級”、“河南(nán)省節能減排科技創新示範企業”、“河南(nán)省博士後研發基地”、“河南(nán)省模範職工(gōng)之家”等榮譽稱号，呈現出快速可持續發展的良好态勢，駛入高質量發展的“快車(chē)道”。

一(yī)、曆盡艱辛化風險，浴火(huǒ)重生(shēng)破舊(jiù)局

在收購初期，受多種因素影響，河南(nán)農化經營困難逐步顯露。一(yī)是實際業績與業績承諾相差甚遠。2015-2017年原股東的業績承諾（扣除非經常性損益後歸屬于母公司所有者的淨利潤）分(fēn)别爲6334萬元、7366萬元、7473萬元，三年合計2.12億元。但由于市場行情變化，河南(nán)農化僅完成3297萬元、579萬元和-33079萬元，不僅三年業績承諾均未完成，還造成累計虧損。2017年基于謹慎性原則，農發種業對河南(nán)農化應收賬款壞賬等資(zī)産進行了大(dà)額計提。二是内部管理混亂。受外(wài)部欠款拖累，訴訟案件增多，嚴重影響了河南(nán)農化的正常運轉。三是資(zī)金鏈瀕臨斷裂。河南(nán)農化債台高築，全部土地、房産、設備均用于貸款抵押，最高時外(wài)部融資(zī)達3.9億元，主要用于短貸長投的固定資(zī)産項目，自身造血功能不足，高額的利息支出進一(yī)步吞噬了利潤，在原股東業績承諾即将到期的2017年底起，銀行在貸款到期還款後不續貸，資(zī)金鏈條幾近斷裂。四是安全環保隐患多，河南(nán)農化屬于危險化學品企業，因生(shēng)産設備老化，安全環保裝置缺失，安全風險和環保壓力不斷增大(dà)，不能實現穩定達産。五是團隊關系複雜(zá)，士氣低迷。收購初期，河南(nán)農化中(zhōng)層及核心人員(yuán)大(dà)部分(fēn)爲原股東的親屬或裙帶關系，管理層思想不統一(yī)，核心骨幹離(lí)職率高，團隊執行力差。

企業盈利能力弱，又(yòu)缺資(zī)金、缺管理、缺設備、缺士氣，無一(yī)不是橫在河南(nán)農化面前的嚴峻考驗。爲此，農發種業主要領導迅速采取措施，幫助河南(nán)農化追回外(wài)部欠款1.52億元，化解風險2.7億元，并曆經艱苦博弈，本着“有理、有利、有節”的指導原則，采取追收現金補償、處置原股東所持河南(nán)農化股權等一(yī)系列措施共追收了1.6億元業績補償款，并使對方追加簽署協議，質押了原股東等人所持6326萬股農發種業股票(piào)、800萬股林州重機股票(piào)，進一(yī)步保障了後續業績補償款的清收。

由于農發種業風險控制得力，集團領導親自協調金融機構對河南(nán)農化提供貸款，随後集團公司同意農發種業向河南(nán)農化提供1.17億元借款和1億元擔保。農發種業通過處置原股東所持河南(nán)農化股權引入戰略合作夥伴，派出專職董事長及高級管理人員(yuán)6人加強現場管理，支持河南(nán)農化累計投入資(zī)金8000餘萬元用于生(shēng)産裝置的提升。通過一(yī)系列有效舉措，爲企業健康發展奠定了堅實基礎，終于使河南(nán)農化迎來了浴火(huǒ)重生(shēng)的一(yī)刻。

二、踐行“價本利”理念,實現三個轉變促提升

農發種業按照國企改革三年行動統一(yī)部署，全面推行任期制契約化改革，營造了更濃的創新創業氛圍。新一(yī)屆河南(nán)農化領導班子深入學習集團公司“價本利”的核心要義，堅決貫徹執行集團方針政策，使河南(nán)農化實現了由“經營困難”到“穩健經營”的蛻變，實現了三個轉變：

（一(yī)）市場定位從“代加工(gōng)廠”向“獨立經營”轉變。河南(nán)農化曾瀕臨資(zī)金鏈斷裂，爲謀求生(shēng)存，被迫成爲“代加工(gōng)廠”，長期遠離(lí)市場，産品定價權不掌握在自己手中(zhōng)，盈利能力受限。在此過程中(zhōng)，河南(nán)農化一(yī)方面積累資(zī)金，緩解生(shēng)存壓力，一(yī)方面通過夯實基礎，解決生(shēng)産瓶頸。2021年，在上級領導的大(dà)力支持下(xià)，河南(nán)農化大(dà)膽突破原有經營模式，疏通上下(xià)遊産品采購和銷售渠道，多措并舉，最終取得了核心産品酰胺類除草劑中(zhōng)間體(tǐ)市場的主動權和定價權，主動參與市場競争，及時調整産品價格，自主經營實現了經營業績的大(dà)幅增長。

（二）成本控制觀念從“粗放(fàng)型”向“精細化”轉變。近年來，受“代加工(gōng)模式”影響，河南(nán)農化單方面追求生(shēng)産産量，成本核算粗糙。在集團公司的指導下(xià)，不斷強化資(zī)金計劃和預算管控職能，強調月度資(zī)金計劃的剛性執行，全面預算的全層級多維度管控，業财聯動，與經營目标高度契合；樹(shù)立員(yuán)工(gōng)成本管理的理念，培養員(yuán)工(gōng)成爲價值創造者，樹(shù)立節約費(fèi)用、降低成本就是創造價值的理念；完善生(shēng)産車(chē)間績效管理辦法，激勵各個車(chē)間優化運行參數，降低各産品單耗。

（三）全環保理念從“勉強應付”向“主動提升”轉變。河南(nán)農化自建廠以來，本着應付監管，能省則省的想法搭建安全環保管理的硬件和管理體(tǐ)系，無法滿足日益趨嚴的管理要求。近年來，河南(nán)農化持續進行技術優化、資(zī)金投入，對标國内先進公司，主動擁抱監管，下(xià)大(dà)力氣提升環境風險控制能力和安全管理水平。從源頭壓縮三廢産生(shēng)量、廢棄物(wù)資(zī)源化，最終實現了産品噸排污量減少70%，廠區異味有效控制，得到了社會各界的認可。通過建設數字化安全管理平台，實現了對安全風險的全方位、全流程控制，有效降低了安全管理風險。

三、聚焦主導産品，夯實三個基礎穩生(shēng)産

近幾年，國家對化工(gōng)行業在安全生(shēng)産、環境治理等方面的要求不斷升級，主要産品生(shēng)産環節受大(dà)氣管控、限産限量等因素影響，開(kāi)工(gōng)不足，導緻市場原藥中(zhōng)間體(tǐ)嚴重缺貨。同時國外(wài)疫情的加劇緻使一(yī)部分(fēn)酰胺類除草劑需求向國内轉移，導緻對上遊原料需求增加，造成MEA、乙草胺等酰胺類原料藥價市場波動較大(dà)。河南(nán)農化抓住機遇，乘勢而上，自身能力得到強化。

（一(yī)）重視技改，以技術改造保障穩定生(shēng)産。近年來，河南(nán)農化強化技術提升，通過引進和自我(wǒ)(wǒ)優化，完善了生(shēng)産裝置的自動化控制提升，反應工(gōng)藝的優化，廢棄物(wù)的資(zī)源化利用、熱量的回收再利用等多項技術，并獲得了發明專利4項，實用新型13項，使主要産品的生(shēng)産效率提高了30%以上，設備的完好率長期控制在95%以上，确保了生(shēng)産的長期穩定。

（二)加大(dà)環保，以政策支持保障滿負荷生(shēng)産。2021年5月，在河南(nán)省生(shēng)态環境廳開(kāi)展的工(gōng)業企業綠色發展評價工(gōng)作中(zhōng)，河南(nán)農化作爲組長單位最終得分(fēn)98.63，位列河南(nán)省農藥行業第二名，爲企業的生(shēng)産經營創造了良好的外(wài)部環境。2021年7月，經過長期以來的環保投入和管理能力的提升，河南(nán)農化取得了濮陽市唯一(yī)一(yī)家工(gōng)業企業環保績效評級A級企業，爲冬季滿負荷生(shēng)産提供了條件。僅此一(yī)項可以确保河南(nán)農化年增利1000餘萬元。

（三）打通産品鏈，以全産品鏈優勢保障穩定生(shēng)産。在原材料供應方面，山東子公司是河南(nán)農化上遊産品的供應單元，主要産品鄰硝基甲苯是MEA的主要原材料，與母子公司形成了“硝化原材料-中(zhōng)間體(tǐ)-原藥”完整的上下(xià)遊産業鏈條，受制于三廢問題，長期無法生(shēng)産。2021年，河南(nán)農化克服多重困難，積極籌措資(zī)金，聯合攻關，建設了國内首套立式膜式壁鱗闆爐，協同處理硝化廢水及生(shēng)産固廢，解決了山東子公司卡脖子的問題，并恢複了正常生(shēng)産。一(yī)方面打通産品鏈，有效的控制了市場風險，拓寬了企業的“護城河”，夯實了競争核心；另一(yī)方面解決了主要原材料來源受限的問題，确保生(shēng)産的穩定。在銷售方面，河南(nán)農化在維持長期客戶良好合作關系的同時，積極發展新客戶，爲産品淡季銷售打好基礎。積極拓展海外(wài)市場，開(kāi)拓了UPL國際貿易業務，實現了産品走出國門。

四、堅持目标導向，構建三個體(tǐ)系控風險

河南(nán)農化始終堅持目标導向，以制度爲基礎、風險防控爲手段、數據爲支撐，構建三個體(tǐ)系，促進公司各項工(gōng)作協同發展。

（一(yī)）以全面合規爲目标，構建公司制度體(tǐ)系。曆經一(yī)年時間，修編完善了多項制度。各項制度以内容全覆蓋、職責清晰、管理标準一(yī)緻作爲修編原則，理清工(gōng)作流程，明确工(gōng)作時限和工(gōng)作标準，做到凡事有章可循，有據可依。另一(yī)方面，将制度流程固化，嵌入日常工(gōng)作審批，提高工(gōng)作質量和工(gōng)作效率的同時，降低人爲操作風險，提高管理效益。

（二）以建設本質安全爲目标，構建風險管控體(tǐ)系。河南(nán)農化作爲涉及重點監管的危險化學品、重點監管的危險工(gōng)藝和存在重大(dà)危險源的危險化學品生(shēng)産企業，始終将安全、環保工(gōng)作放(fàng)在首位。圍繞“知(zhī)責、明責，擔責、盡責”企業安全文化理念，落實崗位責任，完善雙重預防體(tǐ)系，不斷健全安全管理規章制度，完善監管體(tǐ)系，防範生(shēng)産安全事故的發生(shēng)，确保公司安全生(shēng)産形勢的穩定。

（三）以經營結果爲目标，構建全面預算管控體(tǐ)系。企業經營的好壞最終體(tǐ)現在經營結果上，河南(nán)農化以全面預算爲手段，緊盯關鍵KPI，結合業務實質與财務科目，将财務語言業務化，分(fēn)解預算指标。實現“業務部門看得懂，财務數據有出處”，業财聯動，動态跟蹤，閉環管理，生(shēng)産、市場與經營目标高度契合，優化資(zī)源配置合理性，提高公司盈利能力;強化資(zī)金計劃剛性執行，确保經營淨現金流。以月度資(zī)金計劃爲手段，無資(zī)金計劃不支，超資(zī)金計劃不支，應收貨款必回，保證資(zī)金供應的同時，降低帶息負債額度。

五、加強高質量黨建，緊扣三個圍繞保發展

河南(nán)農化始終堅持加強黨的建設，着力把黨建融入生(shēng)産經營，着力打造政治強、業務精、作風優的幹部隊伍，着力提升黨組織的戰鬥力和凝聚力，以高質量黨建引領保障高質量發展。

（一(yī)）圍繞黨組織建設，發揮黨支部戰鬥堡壘作用。爲促進黨建服務生(shēng)産，發揮黨支部戰鬥堡壘作用和黨員(yuán)先鋒模範作用，河南(nán)農化以車(chē)間爲單元，重新調整了支部設置，選配了優秀的黨務工(gōng)作者，選齊配強支部書(shū)記和委員(yuán)，通過開(kāi)展黨史學習教育、創先優等活動，組織引導廣大(dà)職工(gōng)立足崗位建功立業，在技術攻關、工(gōng)藝優化、裝備升級等方面發揮了積極作用。

（二）圍繞宣傳黨的主張，提升政治保障功能。河南(nán)農化黨總支加大(dà)培訓和指導力度，确保基層黨建工(gōng)作規定動作做的全，自選動作有特色。圍繞黨的創新理論、黨的政策、時政熱點、黨的曆史等方面開(kāi)展系統培訓，推動幹部和黨員(yuán)相互學習、相互交流，思想上受洗禮，政治上有提升，行動上有作爲，工(gōng)作技能也得到鍛煉和提升。

（三）圍繞團結動員(yuán)職工(gōng)，提升職工(gōng)凝聚力。河南(nán)農化黨總支創新開(kāi)展了“黨員(yuán)應急救援隊”、“先鋒部室、紅旗班組、星級員(yuán)工(gōng)”評選活動。大(dà)力弘揚勞動精神、勞模精神、工(gōng)匠精神，加強職工(gōng)思想政治引領。給職工(gōng)建平台、搭梯子、送關懷，鼓勵創新，寬容失誤，爲職工(gōng)創造了專注事業的成長環境，構建了和諧的勞動關系，切實做到了把職工(gōng)團結起來，凝聚起來，動員(yuán)起來，爲高質量發展獻計出力，奮發有爲。

下(xià)一(yī)步，河南(nán)農化将按照集團公司總體(tǐ)部署和農發種業具體(tǐ)要求，全力踐行“七個共同”“九個堅持”“四項準則”等經營理念，狠抓“三精”管理，強化科技創新，大(dà)力開(kāi)拓市場，推進節支降耗，持續發力穩增長。全面學習貫徹落實黨的二十大(dà)精神，在新征程扛起新使命譜寫新篇章，争當農業現代化的國家隊和主力軍，爲全面建設社會主義現代化國家作出新的更大(dà)貢獻。